Hoe je je mensen binnen houdt en in beweging komt

Hoe organisaties bewegen en hoe zij succesvol zijn fascineert mij. De eerste jaren van mijn carrière heb ik mij gericht op het invoeren van processen en het stroomlijnen er van. Inmiddels schaam ik me daar bijna voor. Processen moeten ondersteunend zijn aan de doelen van de organisatie. Samenwerkend in de juiste richting.
Dat samenwerken gebeurt steeds meer ‘agile’ en in ‘zelfsturende’, maar meestal ‘zelforganiserende’ teams. In die zelfsturende teams wordt naar mijn mening teveel gekeken naar de kennis en kunde van medewerkers en te weinig naar de drijfveren, talenten en doelstellingen van die medewerkers. Ik noem dat ‘de dubbele werking van doen wat je leuk vindt’. Als je doet wat je leuk vindt doe je wat je leuk vindt en dat is leuk, maar daardoor ga je je ook meer inzetten. Je gaat je meer inlezen, je bouwt meer kennis op en daardoor ga je je sneller ontwikkelen. Je gaat meer opleveren voor je omgeving. Je straalt plezier en geluk uit en dat is besmettelijk. Je omgeving wordt ook gelukkiger. Dat wordt gezien. Mensen vinden het leuk om met je samen te werken en voor je het weet maak je promotie.

Omdat organisaties niets meer zijn dan een groep bij elkaar georganiseerde mensen is een organisatieverandering niets meer dan een meervoudige individuele gedragsverandering. Het is zaak een ‘lonkend perspectief’ te beschrijven, waar mensen naartoe getrokken worden. Je kunt een lichte vorm van chaos creëren om de verandering een duwtje te geven. Ook kan je een kleine groep ‘helden’ in de schijnwerpers zetten om het nieuwe gewenste gedrag te promoten. Je creëert een ‘nieuw normaal’ waar mensen bij willen horen. Hiermee kan je de cultuur in beweging brengen.

Maar alle mooie trucs ten spijt, mensen veranderen alleen uit angst of uit passie. Uit noodzaak of verlangen. Als alle veranderingen in de buitenwereld je medewerkers nog steeds niet duidelijk maken waarom ze zouden willen veranderen zal je als leidinggevende hun drijfveren, hun motivatie, hun passie moeten aanspreken. Je zal op zoek moeten gaan naar hun persoonlijke doelen. Als je deze vervolgens weet te koppelen aan de organisatiedoelen, dan krijg je energie in de tent. Doe je dat niet, dan is je angst dat je mensen weglopen na een training persoonlijk leiderschap wel terecht.

Je kunt de mate van betrokkenheid aan de organisatiedoelen uitzetten tegen de persoonlijke doelen van medewerkers. Dat leidt tot een viervlaksmodel, het ‘leiderschapskruis’ genoemd.

Die medewerkers die bovenin dit leiderschapskruis zitten, die moet je hebben. Die moet je koesteren, belonen en waarderen. Je moet naar ze luisteren, ze belangrijk maken en ze een podium bieden. Mensen die links zitten moeten een andere rol hebben of helemaal uit je organisatie verdwijnen. Want die zijn aan het freewheelen op jouw kosten. Aan de rechterkant werken ze keihard maar niet voor zichzelf. Die zitten volgend jaar met een burn-out thuis. Die moeten ook wat anders gaan doen. Misschien komen ze zelf op tijd tot dat inzicht en nemen ze zelf ontslag. Dat is ook niet de bedoeling. Want ze zijn wel betrokken. En medewerkers die onderin zitten… Tja. Die moet je eigenlijk zo snel mogelijk zien kwijt te raken.

Het werk dat uit het leiderschapskruis voortkomt is moeilijk. De weg naar het bovenste kwadrant is lang. Maar zoals bij elke weg geldt dat de reis begint met de eerste stap.

Naast persoonlijk leiderschap zal er ook gekeken moeten worden naar persoonlijke ontwikkeling. Kennis, maar vooral vaardigheden moeten up to date zijn. Vanuit de persoonlijke drijfveren (motivatie, passie, doelen) zal de bereidheid om te leren aangeboord kunnen worden en zullen de benodigde competenties in collectieve trainingen, maar ook individuele begeleiding en coaching kunnen worden geactualiseerd in lijn met de strategie. Ook hier ligt weer een belangrijke taak voor de middelmanager.

Om effectief samen te werken heb je het vuur nodig van betrokken medewerkers die hun eigen doelen kunnen verenigen met die van de organisatie. Maar voordat je zover bent staat je eerst nog wat andere dingen te doen. Patrick Lencioni heeft daar een mooi model voor ontwikkeld. Hij ontdekte de vijf kenmerken van niet goed werkende teams:

  1. Gebrek aan vertrouwen, zowel in de koers als in het management en in elkaar
  2. Angst voor conflicten en daardoor een kunstmatige, oppervlakkige ‘gezelligheid’
  3. Gebrek aan betrokkenheid door onduidelijkheid in besluitvorming en in de besluiten zelf
  4. Vermijden van verantwoordelijkheid
  5. Weinig aandacht voor resultaat

Lencioni ontdekte bovendien een bepaalde mate van hiërarchie in deze vijf kenmerken. Ze werken van boven naar beneden. Is er geen vertrouwen, dan heeft het geen zin te gaan werken aan de angst voor conflicten. En heeft men geen verantwoordelijkheidsgevoel, zullen de resultaten ook altijd achter blijven. Dit leidde tot een piramidemodel.

Bij Google deden ze vier jaar lang onderzoek naar het antwoord op de vraag waarom teams beter presteren dan andere teams. Anderhalf jaar geleden presenteerden zij hun resultaat. Ook zij kwamen met een top vijf:

  1. Psychologische veiligheid: durven we afwijkende dingen te zeggen of te proberen zonder ons opgelaten te voelen?
  2. Op elkaar kunnen rekenen: leveren onze collega’s goed werk en op tijd?
  3. Structuur en helderheid: kent iedereen zijn doelen, taken en actieplannen?
  4. Betekenis: werken we aan iets dat we allemaal persoonlijk belangrijk vinden?
  5. Impact: geloven we dat ons werk invloed heeft?

Vergelijkbare punten in een iets andere volgorde. Het ‘op elkaar kunnen rekenen’ van Google lijkt op het ‘vertrouwen’ van Lencioni, ‘Structuur en helderheid’ heeft te maken met duidelijkheid. Dat ‘betekenis’ leidt tot ‘betrokkenheid’ beschreef ik aan de hand van het leiderschapskruis. En als we geloven dat we ‘impact’ maken, geeft dit ons een gevoel van ‘verantwoordelijkheid’. De meest belangrijke reden dat succesvolle teams zo succesvol waren was de psychologische veiligheid. Dit gaat verder dan vertrouwen. Het gaat er om dat je kan zeggen wat je denkt. Dat je gehoord wordt. Dat je de beurt krijgt. Dat er naar je geluisterd wordt en dat je gerespecteerd wordt. Dat een meningsverschil leidt tot een goeie discussie en niet tot ruzie, buitensluiting of opgetrokken wenkbrauwen en over elkaar geslagen armen. Psychologische veiligheid is de basis voor de constructieve conflicten van Lencioni.
De teamleider heeft daarin een belangrijke rol in het ontwikkelen van de psychologische veiligheid. Door voorbeeldgedrag, openheid en kwetsbaarheid moet hij of zij de juiste setting creëren.

De laag ‘psychologische veiligheid’ hoort daarom als basis onder de piramide van Lencioni.

Nog een extra item op het boodschappenlijstje van de succesvolle organisatie dus. De succesvolle organisatie die beweegt, die zich aanpast of zelfs vooruitloopt op de veranderende omgeving en waar mensen willen (blijven) werken.