Nieuws en achtergronden over het middenkader

Onderweg naar de lancering van Vaartmakers deelden we op onze LinkedIn-pagina een aantal artikelen over het belang van het middenkader, de uitdagingen en de lastige positie waarin middelmanagers en teamleiders zich vaak bevinden. In deze post vatten we deze artikelen voor je samen.

“Wat is het belang van het middenkader?” Die kop triggerde ons wel. In het artikel geeft Jappe Blaauw van KLM zijn antwoord op die vraag vanuit zijn ervaring bij KLM Baggage Services. En ondanks dat het een artikel van ruim elf jaar geleden is slaat de inhoud de spijker op haar kop. “Het onderscheid tussen kwaliteit en non-kwaliteit wordt gemaakt door een sterk leidinggevend middenkader.“ En wat een mooie aanpak beschrijft hij. Door het geven van verantwoordelijkheid en bevoegdheid wordt er vertrouwen gegeven. Dat vertrouwen betaalt zich terug in een verantwoordelijkheidsgevoel waardoor moeilijke cases (woordgrapje) opgelost worden. De leidinggevende kan leiding geven en dat is precies wat hij wil. Zowel op het proces als in de ontwikkeling van zijn mensen.

De middenmanager met uitsterven bedreigd? Vier jaar geleden hield Freek Hermkens een pleidooi om het belang van de middenmanager te benadrukken. Gelukkig is de middenmanager er nog steeds en wordt het belang nog steeds op waarde geschat. 

“Middenmanagers kunnen vanuit hun positie, als verbindende schakel, verandering maken of breken en hebben een belangrijke rol in het succes van de organisatie.” Hiervoor moet de middenmanager 10 randvoorwaarden goed invullen, schrijft Gwynt senior consultant Sander Boek. 

“Middenmanager vaak eenzamer dan hoogste leider”, kopte een artikel in MT. Onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen, Universiteit van Keulen en Management Team wijst uit dat vooral lagere en middenmanagers het gevoel hebben er alleen voor te staan. ‘Juist voor deze [lagere en midden-]managers geldt dat zij bij zowel de top als de onderkant van het bedrijf aansluiting willen vinden, waardoor ze vaak het idee hebben alsof ze er alleen voor staan.’ zegt onderzoeker Janka Stoker. Dit kan een heel lastige positie zijn weten wij. De strategie moet vertaald worden en de medewerkers moeten in beweging komen. Om klanten en concurrenten bij te houden en ondertussen een aantrekkelijke werkgever te blijven moet er vaart in de organisatie. Juist het middenkader is de hefboom om die versnelling teweeg te brengen. Wanneer het middenkader beschikt over de juiste competenties, er wordt gewerkt aan samenwerking en vertrouwen, en belemmerende structuren en processen worden vereenvoudigd ontstaat er vaart in de organisatie.

‘Leiderschap stuurt gevestigde orde richting energietransitie’, zegt promovendus Gerbert Hengelaar. Organisaties moeten een proactieve langetermijnstrategie hebben. Het gaat om het omarmen van radicale verandering, om creativiteit en nieuw leiderschap.

“There’s an old saying that employees don’t leave a company, they leave a manager.” Begin dit jaar schreef Bernard Marr een populaire blog over waarom je beste medewerkers ontslag nemen. In het behouden van (juist) de beste medewerkers ligt een belangrijke rol weggelegd voor de manager. Die moet de medewerker respect tonen, eerlijk en gelijk behandelen, uitdagen en vrijheid en verantwoordelijkheid geven. Ook moet juist het middenkader de vertaling maken van de koers van de organisatie naar een doel voor de medewerker dat de medewerker een inspirerend ontwikkelpad voor ogen stelt.

Stijgende vraag naar producten, een oplopend tekort aan personeel en een vergrijzend personeelsbestand. Ondanks een afnemende werkgelegenheid belemmert het tekort aan personeel de productie. Behoud en ontwikkeling van medewerkers is belangrijker dan ooit. Investeer in cultuur en leiderschap om in beweging te blijven en de ontwikkelingen en de concurrentie bij te blijven, aldus het FD.

In Nieuwsuur vorige maand aandacht voor robots en de nieuwe economie. De technologische ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op. Maar naast investeren in technologie is het voor organisaties belangrijk ook aandacht te houden voor het personeel. Zeker in een vergrijzende arbeidsmarkt. Aandacht voor ontwikkeling van mensen. ‘Een leven lang leren’ is noodzaak om bij te blijven.

Interessant om te lezen hoe Mathijs Bouman beschrijft dat verandering van alle tijden is in zijn column van 10 december. Wij zijn het daar helemaal mee eens. We moesten altijd al veranderen en doen dat ook altijd al. Technologie biedt ons net zoveel mogelijkheden als bedreigingen. Wel lijken de ontwikkelingen elkaar steeds sneller op te volgen en wordt er van medewerkers steeds meer aanpassingsvermogen gevraagd. Dit betekent wat voor organisaties. En dan vooral voor het middenkader, de plek waar ‘de werkvloer’ aangestuurd wordt. Die aansturing kan niet meer zomaar gedaan worden door de beste vaklui. Want kennis van vandaag is overmorgen niet meer relevant. Fabrieken worden van geautomatiseerd nu gerobotiseerd. De concurrentie van lagelonenlanden hijgt in de nek. Dit legt een vervelende druk op de schouders van de medewerkers. Dit doet wat met een cultuur. Dit vereist de juiste begeleiding en sturing. Door dat middenkader.

Technologie verandert de manier waarop we leren, daarover lazen we een artikel op Emerce. Dit betekent veel voor het onderwijs en voor studenten, maar ook voor moderne werknemers en werkgevers. Om relevant te blijven op de arbeidsmarkt en duurzaam inzetbaar te blijven is een leven lang leren noodzakelijk. Niet voor niets is ‘leven lang leren’ officieel beleid en wordt het zowel door de overheid als het bedrijfsleven ondersteund. Zo vindt 95% van de bestuurders het wenselijk dat we snel werk maken van een leven lang leren. Het is een kans, maar wordt ook gezien als een bedreiging daar waar robots en kunstmatige intelligentie banen van mensen over kunnen nemen. Hoe dan ook is technologie niet meer weg te denken uit onze maatschappij. Technologie heeft immers een steeds centralere rol in de manier waarop we communiceren, informatie tot ons nemen en onze levens organiseren. Het is zaak deze ontwikkeling te omarmen en het principe van ‘leven lang leren’ in te bedden in de processen en cultuur.

Een mooi voorbeeld van een bedrijf dat zich al bijna anderhalve eeuw aanpast aan de ontwikkelingen: Koninklijke Nooteboom. Van het smeden van hoefijzers in de negentiende eeuw maken ze zich nu klaar voor zelfrijdende vrachtwagens. Maar ook toenemende (per land afwijkende) regelgeving, veiligheidsrisico’s en veranderende marktomstandigheden weten zij het hoofd te bieden. 

Zo. Je bent weer bij.
Volg Vaartmakers op LinkedIn om op de hoogte te blijven!